PG电子2024年,随着房地产行业的持续盘整,企业正面临着前所未有的挑战。为了生存和发展,许多房企不得不进行大规模的组织结构调整,包括削减甚至取消某些城市的品牌职位、实施区域去品牌化,以及减少总部的品牌人员编制。品牌进入蛰伏期,极致收缩品牌下我们应该如何重塑品牌?
第一阶段,项目营销导向(2014年以前)。在行业的早期成长阶段,市场主要由供应主导,以地段展开项目间竞争。大多数企业的品牌部门设在营销部门内部,主要任务是以项目营销为主导。当然,也有像绿城和龙湖这样的企业,它们围绕顾客价值构建了自己的品牌。
第二阶段,资本导向品牌(2015年至2020年)。随着三四线城市棚户区改造的货币化政策推动市场达到顶峰,行业进入了外延增长阶段。单一项目的成功已不足以确保企业的市场地位,因此企业开始追求规模化效应,通过提高运营效率和快速复制产品来扩大市场份额。这一时期的品牌建设更多地以资本为导向,关注财务价值的实现,例如奖项的获取与负面新闻的处理。
第三阶段:顾客导向品牌(2021年起)。“房住不炒”的政策背景下,行业进入了内生增长阶段。随着市场的逐渐饱和,客户需求变得越来越多样化和个性化。品牌策略也随之调整,转向以顾客为中心,注重产品力、服务力和运营力的提升,以此建立品牌忠诚度并增强竞争力。
在新的发展阶段中,品牌不仅是企业综合实力的体现,更是价值传递的关键工具。品牌工作需要从资源驱动转向能力驱动,从转向实质性的价值创造。
在当前的市场环境中,企业需要从单边思维转变为多边思维,构建持久且卓越的品牌。这要求企业以战略逻辑为支撑,通过品牌取向、品牌矩阵、品牌运营及品牌管控四个核心方面,强化专项能力的建设。
企业品牌的价值在于财务价值、顾客价值和社会价值之间的三角平衡。在资本驱动的规模化发展阶段,财务价值的最大化是首要目标;然而,现今品牌不再追求广泛的大众市场,而是聚焦特定的需求端,实现更为精准的品牌定位。此外,随着ESG(环境、社会和治理)理念和公益行动越来越受到重视,社会价值的重要性也在不断上升。
品牌矩阵的概念并不新颖,例如,恒大早年通过多元化发展涉足足球、商业等多个领域,但由于缺乏统一规划,导致品牌矩阵相对分散。如今,企业需要确保每个子品牌都能形成独特的IP标签。例如,华润旗下的各子品牌分别在代建、地产和商业等领域建立了各自的品牌体系,共同构成了“华润置地”的整体品牌形象。
在企业发展初期,品牌和公关往往依附于市场营销部门。随着企业的成长,品牌与公关逐渐分离,形成了专业的品牌团队。进入成熟阶段后,品牌已成为企业的重要资产之一,因此大多数企业都设立了独立的一级品牌部门,负责品牌传播与公关事务。
目前,品牌运营仍是行业的薄弱环节之一,存在前端信息不畅通、中端宣传表面化以及后端协同不足等问题。未来,品牌部门需与前中后台业务部门紧密合作,确保品牌输出与产品体验的一致性和高效性。
基于此,亿翰构建了“超级品牌力研究模型”,涵盖“品牌取向、品牌矩阵、品牌管控、品牌运营”四个维度,并选取了六家行业领先的企业——绿城中国、万科集团、建发房产、华润置地、龙湖集团、保利发展,通过深入研究这些企业的品牌发展现状,更好地理解并借鉴他们在品牌建设方面的成功经验,为整个行业的品牌发展提供参考和支持。
每个时代的品牌都扮演着不同的角色,但不论时代如何变迁,品牌一直存在。以绿城为例,其始终聚焦于产品与客户,准确把握了品牌发展的关键所在。
绿城中国:精品贯穿全程。1997年绿城提出“成为杭州一流房地产企业”的愿景,1999年确立“真诚、善意、精致、完美”为公司的质量方针和核心价值观,2002年“为客户创造价值”成为重要使命,2007年全面实施“精品战略”,并成立精品战略领导小组。2014-2015年围绕“理想生活服务商”理念持续转型与深化,从对房子的建造到对生活方式、生活场景的营造,全面转型理想生活综合服务商。2016-2017年形成“一体五翼”的格局,2020-2023年编制“战略2025规划”,进一步强化精品路线年率先推出企业好房子标准,强化产品研发。
万科地产:三好住宅先行者。2005年提出“三好住宅供应商”概念,2007年确立“让建筑赞美生命”的企业理念,随后围绕“三好住宅”完成从“住宅”到“城市”的品牌升维。
保利发展:美好生活同行者。2002年确立“和谐生活,自然舒适”品牌战略,2010年提出“和者筑善”与“康善逸尊”产品线年品牌愿景才升级为“美好生活同行者”,有较早的品牌定位但缺乏品牌策略。
华润置地:商住并举创新者。2009年提出“品质给城市更多改变”的品牌使命,2021年提出“向新而行”PG电子,2022年提出“城市妙不可言”,2023年提出“为更好的城市”。
龙湖集团:客户与产品的全方位服务者。1997年提出“善待你一生”的“超前”品牌标语,2008年启用全新企业品牌标识,2014年发布“天街”全新商业品牌形象,2017年后,陆续推出冠寓、龙湖智慧服务等品牌IP。
建发房产:新中式的引领者。2016年试点新中式产品,2017年在全集团内推广,2020年后发布“建识东方,发献大美”的新中式产品主张,推出禅意中式风格,2022年后推出新产品简精现代、盛世唐风、风雅宋韵、诗意东方。
在当前的品牌建设中,顾客价值PG电子、财务价值和社会价值构成了一个三角关系,其中以强化顾客价值为主导。只有牢牢抓住客户,才能将产品力和品牌力等多重价值真正兑现。
绿城中国:品质为先。从顶层战略入手,确立“品质为先”为核心的发展战略。在顾客维度上,绿城中国首先明确品牌定位,并在2018年提出“六品绿城”理念。2020年制定了“战略2025”规划,将“成为TOP10中的品质标杆”作为核心目标,持续夯实“最懂客户、最懂产品”的战略支点,始终将产品力视为立身之本,将提升经营管理能力作为公司核心竞争力,实现全品质发展。立足于“懂产品”和“懂客户”的企业特质,绿城中国不断进行产品宣传、细节解读和客群运营。2024年6月,绿城中国在行业内率先推出企业好房子标准,持续巩固企业“产品+客户”的品牌认知。在社会维度,通过多元业务如绿城科技产业集团和ESG实践服务社会。在财务维度,则关注年报节点PG电子、融资和战略节点,确保企业的财务健康和可持续发展。
龙湖集团:顾客价值为绝对核心。在顾客维度,不断更新产品理念和体系,如景观美学体系、龙智造、冠寓4.0、智善交付等,并发布了《龙民生活白皮书》,举办了龙民节和小龙人等活动。
建发房产:聚焦以“新中式”为主的顾客价值取向。通过连续更新产品理念和体系,建发房产完成了中式产品体系的构建和9A交付体系。建发房产通过多元业务如养老保障房等服务于城市建设,但其主要活动集中在厦门地区。
保利发展、华润置地以社会价值为主导,注重城市建设、政府诉求和社会责任;万科集团定位为城市建设与生活服务商,各业务品牌共同发展,导致品牌取向弱化。
在地产业的品牌矩阵构建中,多元化业务的覆盖面和深度至关重要。绿城、华润、保利等企业已经形成了较为完善的品牌矩阵,其中绿城制定了清晰的品牌进化路径。
绿城中国:完善的品牌族谱体系。绿城构建了完善的品牌族谱体系,并制定了分类管理、差异化定位、进化路径模式。品牌矩阵涵盖了物业开发、绿城服务、小镇集团、绿城生活科技集团、绿城管理等多个方面,形成了多维度、立体化、规模化、可持续的产品谱系,包含8大产品业态,22个产品品类和22种建筑风格。绿城的品牌建设策略强调“品质为先”,通过不断的产品创新和服务升级,提升品牌核心竞争力。通过对品牌进行分类管理和差异化定位,绿城成功打造了多个具有市场竞争力的子品牌,其中绿城住宅产品、绿城管理、绿城服务均在行业内名列前茅。此外,绿城还制定了清晰的品牌进化路径,确保各个子品牌在未来各个阶段持续保持领先地位。
华润置地:多元业务品牌矩阵。华润置地已形成较为完整的品牌矩阵,覆盖开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务、生态圈要素型业务等。生态圈要素型业务包括长租公寓、城市更新、康养业务、城市代建、产业地产、城市运营等,在城市建设运营方面,逐渐塑造了“运营之王”形象。
龙湖集团:打造精品IP逻辑。龙湖集团在多元化业务发展中持谨慎态度,品牌矩阵尚不完整,但已打造出部分精品IP,如天街、龙智造、冠寓等多个品牌标签已深入人心。
保利发展、万科集团较早形成了较为完善的品牌矩阵,但开发端产品标签不显著,尤其是万科集团业务品牌标签有万物云、泊寓、万纬物流等,但产品端无新标签产生;而建发房产更新、代建、养老等业务主要集中在厦门本地,开发端“中式产品”标签持续强化,产品标签强于业务标签。
从重视程度来看,龙湖和建发将品牌作为一级部门其重视程度较高。从专业化管控来看,绿城的品牌运营已开始涉及经营层面,这将成为一种趋势,有助于确保品牌策略的有效落地和一致输出,从而保障品牌的长期稳定性。
龙湖集团:系统性管理,传统宣发为主。龙湖集团的品牌管理工作由独立的一级品牌部门统筹负责,各个业务板块设有各自的子品牌部门,受总部品牌部的横向管理,整体以传统宣发为主。
建发房产:独立品牌中心,宣发公关为主;建发房产的品牌部作为一级部门,独立成立了品牌中心负责相关工作,其主要职责以宣发和公关两大方面为主,在构筑“新中式”产品标签上发挥了重要作用。
绿城中国:品牌参与企业经营,有效协同。绿城中国品牌部是二级部门,隶属于董事会办公室,负责品牌管控、内容宣发、舆情公关和ESG等多项工作。为了与其他各部门之间形成有效协同,保证品牌体系的顺畅运作,绿城中国建立了多项管理制度。早在品牌部成立初期,绿城中国品牌与营销部门紧密绑定,随着行业对品牌影响力要求提高,绿城中国品牌与设计、营造、投资、客研、服务等多个界面联动,从而最大化挖掘品牌自身的价值。另外,绿城中国强化内部品牌使用的管理要求,统一标准,确保价值观输出的一致性,例如对案名有严格要求;在投资端,品牌与一线投拓发挥强关联性,要求合作类项目操盘条线与品牌输出强绑定。此外,在品牌管理方面,绿城中国还制定了品牌授权制度、“首席品牌官”制度、白名单制度、品牌联席会制度、红黄牌制度等。通过这些举措,绿城中国不仅实现了内部品牌管理的规范化,也进一步巩固了其市场地位和公众形象。
保利发展、万科集团品牌部均属于二级部门,注重外宣与公关,运营重视不足。华润置地的品牌部目前仅有一个小组位于行政管理部之下,负责品牌和舆情等工作。
目前,行业内的品牌运营普遍处于初级阶段。未来品牌需在在前端协同顶层战略、中端以多元化传播为核心、后端协同经营。其中,绿城中国先行一步,利用信息化平台,实现了品牌运营管理的智能化和高效化。
绿城中国:聚焦客户,体系化管理。绿城中国的品牌运营聚焦于客户服务,建立了信息化、平台化、智能化、属地化的传播体系。为了使品牌运营管理更加专业化和精细化,绿城打造了“品牌中央厨房”信息化一站式平台。该平台以品牌部为核心中枢,向上与战略联动,对中后端进行职能管控、纵向管理、横向拉通、授权管理。平台集成了品牌授权、新闻报送、知识产权、自媒体管理、舆情备案等多个功能模块。不仅实现了品牌管理的数字化和智能化,还做到了全流程信息的可视化、标准化,一站式平台提供的便捷操作更是让品牌管理工作可移动化。除此之外,绿城中国根据不同地区的文化特色和市场需求差异,制定了相应的品牌传播策略和宣传推广计划,通过加强与当地政府和媒体的合作以及举办各类品牌活动,对当地市场和客户进行深度渗透和广泛传播。
龙湖集团:相对领先,但后端欠缺。龙湖的品牌打造维度丰富。除了常规的产品和服务宣传,还深入生活场景进行品牌传播,举办了龙民节、小龙人等多种形式的活动。然而,其品牌运营的主要职责仍聚焦于宣发和公关维度,在产品端、营销端、工程端、客服端的参与度和协同度有限。
其次,保利、华润等注重单点前中端运营推广,后端重视度不足。如保利发展中端借助自身及集团丰富的多元业务,结合热点事件进行流量挖掘和传播,华润置地聚焦“城市建设”推广,万科集团当前战略缺乏向心力,品牌重视不足。
品牌矩阵维度:依托多元化业务的覆盖面及深度,绿城、华润、龙湖凭借完善的矩阵建立了多个IP。
品牌管控维度:龙湖和建发的品牌部均为一级部门,其中龙湖的管理水平最高,绿城深度参与企业经营。
品牌运营维度:各家企业均处于初级阶段,但绿城在产品服务传播方面表现出色,并进入体系化管理时代。
总体而言,尽管行业整体面临下行压力,但部分企业仍在持续向上发展。特别是绿城中国和龙湖集团,在品牌打造方面已经走在了时代的前列,其中绿城更是进入了体系化管理阶段。
随着中国房地产市场的盘整阶段完成,行业规模趋于稳定。在品牌建设和管理方面表现优秀的企业,将更有利于实现自身的可持续发展。这些企业也为下阶段房地产行业品牌发展提供宝贵的借鉴意义。
品牌不仅反映了企业的综合实力,涵盖了产品、服务、运营等多方面的能力,还作为企业对外展示的窗口,通过一致的价值输出,提升消费者的认同感和忠诚度,从而形成强大的品牌力,持续为企业赋能。例如,“华润置地”被视为城市投资开发商的典范,人们会联想到社会责任、城市发展和央企标准,因其品牌信誉而受到客户的信任。绿城中国不断打磨锤炼产品力和服务力,其产品品牌也获得业内认可,获得中国房企产品力TOP1公信力认证。
品牌是企业发展的根基,对内形成文化内核和价值观,对外成为战略导向,彰显企业独特的文化精神,传递企业愿景与理念,促进内外价值共鸣。例如,绿城中国从顶层战略入手,系统性推进品牌建设工作,围绕“客户+产品”持续健全品牌矩阵,将好产品、好品牌融入企业发展基因,将认真做极致产品作为企业精神,建立绿城中国品牌最大的标签“以客户为中心的产品主义”。
1、抗风险;品牌通过明确企业战略定位,帮助企业快速理解市场方向,强大的品牌如同盾牌,抵御市场的不确定性,保持企业稳定发展。通过品牌传达价值主张,实现持续的价值创造。例如,龙湖集团凭借“天街、云河颂、龙湖龙智造”等品牌,在当前市场中表现出最稳健的民营企业形象。
2、能盈利;优秀的品牌可以提升产品溢价能力,增强品牌忠诚度,提高客户复购率,从而降低营销成本,增加市场份额,带来稳定的财务收益。在地段相近的情况下,消费者往往更偏爱绿城、建发和龙湖的产品,不仅在一二线城市产品溢价高,即使在部分三四线城市,它的产品销售流量仍然能得到保障。品牌不仅为企业提供了坚实的抗风险屏障,还为其带来了持续的经济效益,成为企业不可或缺的核心竞争力。